Şirketler neden ikinci-üçüncü jenerasyonu göremiyor?
Birinci nesli başarıya götüren zorluklarla bilenmek mi?
İkinci nesil parayı görünce mi şımarıyor?
Sık duyduğumuz ya da okuduğumuz sorular. Gerçek şu ki, sorular adeta tespit. Ayrıca korkarım daha çarpıcı bir gerçek var ki, Türkiye’de 3. nesle geçebilen şirket oranı yüzde 3.
Dr. Gülay Savaş’la şirketlerde yönetim sorunlarını tartıştığımız serinin bu bölümdeki temel sorusu, “neden sürdüremiyoruz?” Aşağıda okuyacaklarınızdan daha farklı görüşleriniz olabilir ya da canlı bir örnek paylaşmak isterseniz tartışmaya katılabilirsiniz: ([email protected])
“Türk gibi başla, Alman gibi kurgula, İngiliz gibi yönet” yakıştırması, bizim yalnızca girişmek konusunda mahir olduğumuzu mu anlatıyor, tespit doğru mu?
En azından şimdiye kadar doğru. Çünkü aksini daha ispat edemedik. Maalesef gerçekleştiremedik.
Kuruyor kapatıyoruz.
Aynen. Türk insanının girişimcilik ruhu çok güzel. Çok büyük bir heyecanla kollarını sıvayıp işe girmeyi seviyor.
Girişken mi, girişimci mi? Girişimcilere haksızlık olmasın, Türkiye’de çok düzgün bir girişimci ekosistemi de var.
Çok doğru. Şöyle bir nokta var, bazen çok bilmek başarılı bir girişimci olmaya engel oluyor. Girişimcilikte “çok” mühendis olmayacaksınız. Riskleri çok hesapladığımızda o heyecanımızı kaybediyoruz. Bu kadar riski nasıl yönetirim olayının teknik bileşenlerine takılıyor, girişimciliğimizi gerçekleştiremiyoruz.
Daha mı az bilmek lazım.
Ya da daha çok cesaret lazım. Riski alabilmemiz lazım. Kollarımızı sıvayıp işe bir başlamak. Çoğu başarılı girişimciyi ki Sabancı, Koç ailesine bakın. Bunlar ilk kurucular.
Aslında hepsi girişimci.
Girişimciler ve üniversiteler bitirerek bu işe başlamamışlar esasında. Yurtdışında da örneklere baktığımızda görüyoruz …
Tam da oraya gelmek istiyordum. Sanki üniversiteyi bırakınca girişimci olunurmuş gibi bir efsane var, prim vermeyelim değil mi?
Kesinlikle hayır. Bilgi ve cesareti dengelediğimizde başarılı bir girişimci oluruz.
Rakamlar çok sayıda şirketin, yalnızca iflas gibi bir sonla değil, döngüyü tamamlayamadığından kapandığını gösteriyor. İkinci jenerasyona geçen az, üç neredeyse yok.
Türkiye’de 3. nesle geçebilen şirket sayısı yüzde 3. Yüzde 97 şirket ki, 3. nesle geçmeden ortalama bir yüz sene içinde batıyor.
Sorunları nedir?
Girişimcilik çok güzel. Doğru zamanda doğru işi yapıyorlar ve bir başarı zirvesine geliyorlar. İşte o zirveden sonra şirket, KOBİ tanımlarına baktığımızda ciro 50 milyon dolarların üzerindeyse, çalışan sayısı minimum bir çizgi olan 150’nin üzerine çıkmışsa kendisine bir yönetim modeli tanımlaması gerekiyor.
Baba ya da dede fikri ve cesaretiyle koku alıp başarı yakalıyor. Çocuk babadan neyi öğrenmiyor? Parayı görünce mi şımarıyor? İnsanı başarıya götüren zorluk mudur?
Çok güzel. Esasında hepsi. Ya o ya da o demeyeceğim. Bütünsel baktığımızda fotoğraflara, olayların bütün bileşenlerini net görürüz. İlk nesilde o girişimciliğin ve riski almanın gücüyle yanlış yapabilme cesaretini de gösteriyorlar.
Yani Türk gibi…
Evet. Şimdi Türk gibi kısmıyla girip doğru zamanda doğru işi yapıyor. İkinci nesli işe sokarken, ikinci nesil genelde Türkiye’de de yurt dışı örneklerde de üniversiteyi bitirmiş eğitimli insanlar oluyor. Fakat ikinci nesli işe alan ebeveynler onları dışarda herhangi bir sektörde iş tecrübesi olmaksızın içeriye alıyor.
Dayak yemeden mi giriyorlar?
Evet. Dayak yemeden, pişmeden giriyorlar. İnsan bir şeyle karşılaştığında elindekinin değerini bilir. Önce gözümüzü ana baba toprağı dışındaki şirketlerde açıp dünyada neler oluyor bakmak lazım.
Bunu yapanlar da var, yine de devam etmiyor, sebebi nedir?
Eğer iş, insan ve teknoloji entegrasyonuyla bütünsel bir kurumsal yapıya kavuşmuyorsa bir süre sonra dağılacaktır.
Teknoloji her şirket için olmazsa olmaz mı? Örneğin bir ekmek fırını ya da pastanenin üçüncü nesle geçmesi için teknolojisi olmalı mı?
Tabii ki her yerde teknoloji değil ama minimal evet. Bir ekmek fırını güzel örnek. Esasında Türkiye’de 3. nesle geçebilen yegâne şirketlerimiz gıda şirketleri. Özellikle tatlıcılarımız, kahvecilerimiz. Bunun içerisinde çok da teknoloji yok. Yine de teknolojiyi minimal ölçekte kullanıp insan kaynağı yönetimiyle değerlerini ikinci nesle aktarıyor olmaları lazım. Nedir bu değerler; bir ürünü, o hizmeti tatlı da olsa, fırın da olsa, ekmek de olsa doğru yapmanın bir reçetesi var.
Alman gibi yazmak mı?
Birinci kısım. İkinci kısım, biz fırınlar silsilesi oluşturduk, çalışanlarımız 100-150 kişiye ulaştı. Bu kurumun da bir anayasası olması lazım. Yani hangi saatlerde giriyoruz çıkıyoruz, bizim insan kaynağı politikamız nedir, değerlerimiz nedir…
Yönetmek demek bu mu?
Toplumlara bakın üç bileşen vardır. Yasama, yürütme, yargı. Yasama nedir? Bir anayasa vardır. Bu insanları köleleştirmek demek değildir. Birlikte efektif ve mutlu yaşamanın temel kuralları vardır. Şirketler de birer kurumsal varlık. Orada da 150-200 kişi olmuş, uyumlu yaşamanın ve o kurumsal varlık altında birlikteliğin devam etmesinin bir kuralı olması lazım. Ben istediğim zamanda gelip çıkmamalıyım. İkincisi yürütme. Yürütme dediğimizde organizasyonel hiyerarşik yapıda bir organizasyon şemasının olması gerekiyor. Şirketlerde icra kurullarıdır. Devletlere baktığımızda da meclisler vardır. Üçüncü bileşen de yargı. Yargı nedir, bir anayasa mahkemesidir. Sorunlar artık en üst mertebede, o yargı makamında karar verilir. Bu da nedir? Şirketlerin icra kurumları. En üst noktada da yargı dediğimiz olayın şirketlerdeki karşılığı yönetim kurullarıdır. Yönetim kurulunda kim vardır? O şirketin ortakları, sahibi vardır.
Küçük işletmeler buradan bir çıkarsama yapmalı mı?
Kesinlikle yapmalılar. Ben yapar, ben onaylarsam, ben kendimi değerlendirirsem, bu kendi yanlışımı görmeme engel olur. Farklı bakış açılarından bir hiyerarşik düzende birbirimizi denetleyebilmeliyiz.
Esnek ve hoş görülü olmalı, her şeyi tek elden yürütmemeli dediğinizi anladım.
Anayasayı yapanla uygulayan, yargılayan aynı kişi olursa bu “körler sağırlar birbirlerini ağırlar” hesabına döner. Dolayısıyla işi yapan, denetleyen, kuralı kaideyi yazanlar farklı konumlarda olursa biz birbirimizi ve süreçlerimizi denetleme, değerlendirme ve iyileştirme imkânlarına sahip oluruz. Tabii yapabilenler var, yönetim kurulları, icra kurulları tarzında hiyerarşik düzen içerisinde. Bunu yapabiliyorlarsa başarabiliyorlar. Öteki türlü bunun ismine şirketlerde kurumsal körlük diyoruz.
Danışmanlıklarınızda en sık neyle karşılaşıyorsunuz?
Kurumsal körlük olabiliyor. O açıdan 2. nesil, dışarda çalışıp içeri, anne babadan gelen şirkete katılırsa, dışarıyı da gördüğü için farklı bakış açılarıyla içerdeki süreci iyileştirebilirler. Çocuğumu dışarda hiç çalışmadan şirketime aldığımda, doğrularımı ya da yanlışlarımı çocuğuma da empoze etmiş oluyorum.
