Sırça Köşk mü?

C Katı… Yani C Suite! Tepedekilerin oturduğu yer. Sırça Köşk kimilerine göre. Orada yaşayanlar açısından zor ama bir o kadar da heyecanlı bir bölge. PricewaterhouseCoopers’dan Haluk Yalçın ve Microsoft’tan Teoman Buyan’la C Katı’nı konuştuk. Ne konuştuk: Buraya nasıl çıkılır, çıkılırsa nasıl kalınır?… Kimler çıkar kimler elenir. En üst katta oturan bu profesyonellerin gözün bir üst ve en büyük koltukta mıdır? Çok mu kazanırlar, çok mu risk alırlar, günleri nasıl geçer.

İki farklı dünya devi… Biri hizmette diğeri teknolojide dev. Çok sayıda çalışan, çok ülkede faaliyete sahip. Sektörlerin dinamizminden dolayı farklı yapılara sahipler. Ama yönetim katında olmanın kuralları anladığım kadarıyla aynı. Yalçın ve Buyan’ın sözleriyle C-Katı. Bakalım sevecek misiniz?

Yaprak Özer: Haluk Bey, PwC’nin Türkiye organizasyonunun risk ve kaliteden sorumlusunuz. Tam olarak titriniz nedir?

Haluk Yalçın: Chief Quality Officer da kullanılan bir tabir ama biz genellikle Risk and Quality Leader tabirini kullanıyoruz.

Yaprak Özer: Yani siz risk ve kalite konusunda çalışma yapıyorsunuz. 1998’de girmişsiniz şirkete, giriş o giriş…

Haluk Yalçın: Kadıköy Anadolu Lisesi ve Boğaziçi Üniversitesi eğitimin ardından 88 yılında şirkete girdim. Özellikle de çok güzel bir ortam buldum. İş, nabzınızın atışıyla uyuştuktan sonra artık ilerlemek size kalıyor. Oldukça istikrarlı bir çizgi izledim ve 1998 yılında şirketin ortaklığına kabul edildim. 23 yıllık kariyerimin, yarısından fazlasını ortak olarak geçirdim.

Yaprak Özer: Bu da bir başarı, değil mi?

Haluk Yalçın: Evet, güzel bir başarı. Sektördeki güzel örneklerden biri, gurur duyduğum bir başarı tabii ki.

Yaprak Özer: Özgeçmişiniz önümde. Siz Türkiye organizasyonunun telekomünikasyon sektörü liderisiniz, Ayrıca finansal hizmetler, denetim ve gayrimenkul sektörü lideri… Sanki elinizi atmadığınız bir şey yokmuş gibi geliyor.

Haluk Yalçın: Aslına bakarsanız, bütün sektörlerde makro bir bakış açısı kazanma, bizim sektörün en güzel yönlerinden birisi. Ekonomi okuduğum için, geçmişe dönüp baktığımda ekonomi öğrencileri hep makrodan hoşlanırdı, mikroyu çok fazla öne çıkarmazlar. Dolayısıyla PricewaterhouseCoopers kariyerinin içine girip, değişik sektörlere farklı alanlarda gördüğünüz zaman, bir gün gidip banka kredilerinin nasıl verildiğini izledikten sonra, üretim sektöründe kredi alırken nelere dikkat ediliyor, bunlara baktığınız zaman resmi kafanızda tamamlama şansı oldukça fazla oluyor.

Yaprak Özer: Sizin havuz, bayağı zengin değil mi?

Haluk Yalçın: Oldukça geniş bir deneyim.

Yaprak Özer: Hemen size döneyim, Teoman Bey. Siz 12 yıldır Microsoft’tasınız. Siz de sadık bir çalışansınız.

Teoman Buyan: 1999 yılında, Microsoft’a Ortadoğu ve Afrika bölgesinin İstanbul merkezli kurulumunda ilk ekipten biriydim. Misyonum, Ortadoğu ve Afrika ülkelerine bilişim sektörünün yayılması ve Türkiye merkezli bir genel müdürlüğün oradaki kanalın, oradaki iletişimin sağlanması için bir yapı kurulmasıydı. Böyle bir yapı yok önünüzde ve siz bunu kendi yaratıcılığınızla önderlik yapabileceğiniz bir durumdaydı. Şimdi 12 seneden sonra iki milyar dolara yakın bir ciro ve iki bin kişiye yakın bir istihdamla Microsoft’un bu yapısı yerleşmiş oldu. Şimdiki CIO’luk görevim aslında, bunun daha sosyal ortamda eğitime yönelik ve IT’nin getirdiği avantajları partnerler, müşterilere ve çevredeki diğer konuşmacı olarak katıldığım seminerlerle bilinci artırmak.

Yaprak Özer: Sorumlu olduğunuz kaç ülke var şu anda?

Teoman Buyan: Şu anda 75 ülke var. Afganistan’dan, Kazablanka’ya kadar; Türkiye’den, Güney Afrika’ya kadar olan bütün ülkeler.

Yaprak Özer: Bu 75 ülkeye gitmeye kalksanız gidemezsiniz. Tabii diyebilirsiniz ki, ben zaten bilgiden sorumlu kişiyim, teknoloji elimin altında, gitmeme ne gerek var ama 75 tane ülke…

Teoman Buyan: Ben 12 senedir dolaşıyorum fakat hepsine gitmek mümkün değil. 32 ofisimiz var, bu 32 ülkeden diğer ülkelerin de yönetimi yapılabiliyor. Uydu ofisleri diyelim, onlar diğer ülkeleri de oradan yönetebiliyorlar.

Yaprak Özer: Peki siz şu anda tepeden kaçıncısınız?

Teoman Buyan: Bizim bütün dikey pozisyonların başında bir C-level yönetici var. Pazarlama, satış operasyon… Bir de CEO’muz var. Ben de IT’nin başında olan ve Amerika’ya rapor veren bir gruptayım. Bölge olarak da Ortadoğu ve Afrika bölgesinden sorumluyum. Microsoft’un Amerika’da 40 bin çalışanı var, tüm dünyada 100 bin çalışanı var, sıralama yapmak mantıklı olmuyor.

Yaprak Özer: Peki, kaç tane var sizden?

Teoman Buyan: Benim gibi 13 kişi var. 13 bölgede, İngiltere’de, Almanya’da, Fransa’da…

Yaprak Özer: Yani 13 tane Chief Information Officer var. Peki, bütün dünyada kaç tane “chief” pozisyonu vardır?

Teoman Buyan: Microsoft bünyesinde herhalde 500- 600 kadar vardır.

Yaprak Özer: Sizde nasıl durum, farklı mı?

Haluk Yalçın: Hem partnerlik hem de görevler itibariyle Teoman Bey’in anlattığına benzer yapılar var. Bizde endüstri bazında da yapılanmalar var. Dolayısıyla C-suite’i oluşturan grup bir yandan deneyimleriyle riski ele alan, bir yandan endüstri deneyimleriyle öne çıkıp o endüstriyi yöneten, bir yandan bağımsızlık ile ilgili çalışmalar yapan bir grup. Ve bunların değişik cluster adını verdiğimiz, dünyaya üç bölgeye bölen bir yapı içinde yönetim tarzı vardır.

Yaprak Özer: Peki sizde kaç tane var?

Haluk Yalçın: Bizde global leadership dediğimiz, en tepede görev yapan gruba rapor veren bir tek chief var. Onların altında yine görevlerin paylaşıldığı bir grup var.

Yaprak Özer: Peki Türkiye’de kaç kişisiniz?

Haluk Yalçın: Türkiye’de toplam 4 kişilik bir liderlik ekibi ve onun etrafında toplam 7-8 kişilik bir grup var. Ben de o gruptayım ama benim bir şapkam daha var, o da “partner council” dediğimiz ve yönetişim açısından ülkeyi ve partner haklarını gözeten üç kişilik bir gruptayım.

Yaprak Özer: C-katı herkesin gelmek istediği yer. Niye özeniliyor bu kadar, çok para kazanıldığı için mi?

Teoman Buyan: Önemli bir sebep olsa gerek. Aslında ben şöyle bir örnek vereyim. İnsanın genç yaşında, eğitimi sırasında hissedebileceği bir şey ama oraya ulaşmak kolay bir iş değil. Yani benim 14 senelik deneyimimden bahsedeyim, yüzde50’lik popülâsyon, profesyonel arasından, hiç C-katına ulaşmak istemiyor, ulaşabileceğini düşünmüyor.

Yaprak Özer: Baştan havlu atıyorlar denebilir.

Teoman Buyan: Yüzde 25 popülasyon ise istiyor, arzuluyor, belki ona yönelik becerileri var ama pasif kalıp keşfedilmek istiyor. Yani ben işimi yapıyorum, takdir karşıdadır diyorlar. Diğer yüzde 25’i, yüzde 15’lik olan grubu bu süreçte belli tercihlerde hata yapıyor. Sebepleri çok karışık, kültürel ya da ailevi sebepler olabiliyor. Asıl yarış kalan yüzde 10 içinde.

Yaprak Özer: Bu yarış nasıl bir yarış, feci bir yarış mı?

Teoman Buyan: Doğal bir seleksiyondur bu. Yarış ucuca oluyor ama bireysel özellikler ön plana çıkıyor burada. İş yapış biçimi, diğer insanlara önderlik etme yeteneği, vizyoner olması, değişime ayak uydurabilmesi ile alakalı oluyor.

Yaprak Özer: Siz bu rakamlara katılıyor musunuz?

Haluk Yalçın: Yani bir denetçi olsa ancak bu kadar iyi rakamlar verebilirdi. Ekleyecek birkaç şey var. Aslında kanlı bir savaş olmaması, işletmenin geleceği için olduğu kadar, C-suite içindeki insanlar açısından da çok temel kriter.

Yaprak Özer: Ama kanlı mı kansız mı oluyor?

Haluk Yalçın: Birçok şirketi gözlemleme şansımız oluyor fakat c-suite sayısını artırdığınız zaman değişik yetenekleriyle öne çıkan karar anına gelindiği zaman bir uyum içinde olması lazım. Aksi takdirde bir friksiyonun ortaya çıkması kaçınılmaz.

Yaprak Özer: Kim önler bunu, baştaki “chief“ mi?

Haluk Yalçın: Chief Executive de olabilir, onun dışında birlikte çalıştığı takımdaki kişilerin o ana kadar geçmiş olduğu seleksiyon sisteminin de bir ürünü bu uyum. Her şirkette aynı süreç yaşanmıyor ama doğal bir lider, doğal bir chief yeri geldiğinde işleri eline alabilir. Karar mekanizmasındaki etkin kişilik kendiliğinden böyle ortaya çıkar. Bunlardan birkaç tane çıkarsa değmeyin keyfinize, uyumlu bir chief grubuyla harikalar yaratabilirsiniz.

Yaprak Özer: Bir araştırma yapılmış ve deniyor ki, C-katına çıkana kadar elde ettiğiniz bütün yetenekleri ve teknik bilgileri, oraya çıktıktan sonra daha farklı bir şekilde kullanıyorsunuz. Oraya rakamlarla teknik hedeflerle geldiniz ama ondan sonra başka birisi oluyorsunuz…

Haluk Yalçın: Kendi organizasyonumdan örnek vereyim, elini taşın altına koyan insanlar genel olarak C-katına çıkıyor zaten. Bu bütün organizasyonlarda öyle mi? Benim gözlemim öyle olmadığı yönünde. Siz insan kaynakları açısından, yönetim kalite sistemi açısından iyiyseniz gereken insanların gerektiği yerlere gelmesini sağlamaya çalışırsınız. Kapıdan ilk girdiği andan beri yönetime dair söz söyleme özgürlüğünü hisseden, yaratıcı düşünmeye alışmış ve çekinmeyen bir kadronuz olduğunda iyi oluyor. Ama bunu destekleyemezseniz, nitelikli insanları kaçırabilirsiniz. Yani öyle şirketler de olur ama kişiye dayalı şirketler olurlar. C-suite’in kolektif çalışmayı desteklediği ve gerçekten “buraya gelebilirsiniz” mesajı verdiği organizasyonlar geleceğin kazanan organizasyonları olacaktır.

Yaprak Özer: Siz ikiniz de yabancı organizasyonların C-katındasınız.  Anlattıklarınız yüzde yüz Türk şirketlerinde de oluyor mu, yoksa biz şu anda olması gerekeni mi konuşuyoruz?

Teoman Buyan: Türkiye’de aslında güzel bir yapı var. Usta ve çıraklık… Usta, çırağına öğretiyor, bir öğrenme döngüsü  var. Ekipler öyle büyüyor, genişliyor. Uluslar arası şirketlerde genelde Almanya’dan bir expat, Türkiye’den birisi oraya gidiyor. C-level’a ulaşan bir kişi bir süre sonra artık şirkete yeni öneriler getirip, çağ atlatma ya da şirkete yeni teknolojiler getirmeyi teklif ediyor. Onu oraya getiren dinamikler kayboluyor ve tekrardan başka bir hedef ortaya çıkıyor.

Yaprak Özer: Usta, çırak ilişkisi hakikaten bizim kültürümüzde belki de muhafaza etmemiz gereken bir yapı. Ama C-katında bu ilişki biraz geride kalıyor. Başka yerlerden birileri geliyor ama bir şey eksik kalıyor, değil mi?

Haluk Yalçın: Aslında, ben Türk şirketlerinin bunu entegre ettiğini düşünüyorum. Büyük şirketlere baktığımızda, senelerini o şirkete vermenin dışında, kendini mükemmel yetiştirmiş, çok başarılı yöneticiler de gördüm. Türk işadamlarının çok fazla işe odaklanma ve işe ciddi anlamada kendilerinden bir şey katma özellikleri var. Türkiye’nin dinamik ortamı, Türk işadamlarını çok iyi bileyliyor. Yabancı bir CFO (chief financial officer) arkadaşım vardı. 6 ay kadar burada kaldıktan sonra ki o dönemler dalgalı dönemlerdi, nasıl hissettiğini sordum, “Kendimi çok iyi hissediyorum, burada olmak sirke gitmek gibi” dedi. “2 saatlik sürede bile, adrenalin had safhada işlerle uğraşıyorsun ve aklına gelmeyecek kadar büyük bir tatmin yaşıyorsun, tek fark sirkten eve dönüp rahatlarsın ama burada hiç rahatlayamıyorsun” diye ekledi. Arkadaşım kendisini o kadar çok geliştirdi ve enteresan bir deneyim elde etti ki, çok daha üst düzey bir göreve gitti. Bizim burada elde ettiğimiz deneyi, hiç azımsanamayacak ve gruba çok katkı yapabilecek bir deneyim.

Yaprak Özer: Doğru. Bunu her kesim söylüyor. Bir de bu CEO’ların, şirketin üstündeki pozisyonların sayısı da sürekli artıyormuş. Bu pozisyonlar azalıyordu, şimdi ise artıyor. Bu ne anlama geliyor?

Haluk Yalçın: Organizasyonel ihtiyaçlar açısından bakıldığında sistemin entegre olabilmesi ve daha büyük faydalara yönelebilmesi bunun en büyük sebebidir.

Yaprak Özer: Yani firmalar kurumsallaşıyor. Daha profesyonel bir yapı oluşuyor.

Teoman Buyan: Benim ilave edebileceğim, Türk şirketleri de globalleşiyor. Bu büyük pazarda ve diğer yabancı ortaklıklarda büyüyen iş hacmi, işin karışıklık ve zorluk seviyesini yükseltiyor. Bir sürü C-level, dikey organizasyonları yöneten yöneticiler var. Bunlar genelde kendi organizasyonlarının dik bölümleriyle ilgileniyor. Fakat iş hayatı yatay olduğu için bunları karşılıklı kesecek, hizalayacak bir orkestra şefine ihtiyaç var. Ve bu gerçekten zor bir görev, CEO’ların bile üstünde yöneticiler oluyor. Şirket gruplarının başında başkanlar olabiliyor.

Yaprak Özer: Şimdi bütün bu konuştuklarımız C-katıyla ilgili ama iş dünyasında ciddi bir dinamizm var. Sizin gibiler dışında alttan gelen renkler de var. Anlam yöneticisi, mutluluk yöneticisi, kültür yöneticisi, iş zekası yöneticisi… Böyle şeyler var mıydı geçmişte? Compliance Officer (kurumsal uyum yöneticisi), kurumsal anlaşmazlığı çözme yöneticisi… Ne değişti hayatımızda?

Haluk Yalçın: Regülasyon hayatımıza ciddi ölçüde damga vurmaya devam ediyor.

Yaprak Özer: Regülasyon siyah-beyazdır. Burada başka renkler de var.

Haluk Yalçın: Regülasyon siyah-beyaz yapılmaya çalışılıyor ama o aşamada değiliz. Regülasyon ve uyum çalışmaları yürütülmek zorunda. Bir şirketin mali operasyonlarını, organizmaya, içinde faaliyet gösterdiğiniz ekosisteme uydurmak zorundasınız. Bu ekosistemin en önemli düzenleyicisi de regülatör.

Yaprak Özer: Etik mi bu?

Haluk Yalçın: Regülasyon biraz sizin kendi özünüz tarafından dikte edilen bir şey. Öte yandan uymak zorunda olduğunuz kurallar bütünü var. O kurallar bütünün dikte eden bir regülatör var.

Yaprak Özer: Yani Compliance Officer, biri bizi gözetliyor gibi bir şey…

Haluk Yalçın: Biraz öyle, biraz da gözetlenmeye gerek kalmadan kuralları yürütmek zorundayız. Etik çerçeve içinde faaliyet göstermek de bunu gerektirir. O zaman bunlara uyarak hem de faaliyetimizi en optimum seviyeye çekmek için neler yapabiliriz diye Compliance Officer bakar ve buna göre emirleri verir.

Yaprak Özer: Şimdi, durduk yerde iş dünyası kurallara uyalım, etik olalım demiyor. Ya ceza almamak ya da kar etmek için, değil mi?

Haluk Yalçın: Bir itici güç olması lazım.

Yaprak Özer: Sizin görevinizin ne kadarını kaplıyor bu?

Haluk Yalçın: Türkiye’de son dönemde çok düzenleme olduğu için zamanımın yüzde 20’sini kaplıyor.

Yaprak Özer: Bize bir CIO ne yapar, somut olarak anlatabilir misiniz?

Teoman Buyan: Aslında CIO’nun dört görevi var. Kendi ekibine liderlik ve önderlik yapmak, oradaki yetenekleri keşfetmek bunlardan birincisidir. Şirketteki diğer birimlerin ne yaptığına bakmak, iş konseptlerini anlamak ve nelere ihtiyaçları olabileceklerini anlamak da ikincisi oluyor.

Yaprak Özer: Bu yol su elektrik gibi bir şey, değil mi?

Teoman Buyan: Evet, çünkü dünyamız da çok fazla teknoloji üretiliyor, teknoloji çöplüğü oluşmaya başladı. Elemanların uygulayamayacağı kadar uygulama ve aplikasyonlar var. Bunlar ne kadar anlamalı, satış kanallarında işimize nasıl yarar? Bunları biraz filtrasyondan geçirmek gerekiyor. C-katında yapılabilecek en kötü şeylerden biri, geç karar almak ya da hiç alamamaktır. Altınızdaki bin kişi kodlayamadığı için boşa çalışıyor.

Yaprak Özer: Bunları önleyecek altyapıyı sunuyorsunuz…

Teoman Buyan: Biraz radar gibi. Microsoft’un 10 bin tane yazılımcısı var. Çok fazla sayıda şey üretiyorlar ama biz Afrika ve Asya’da bunların yarısından fazlasını kullanmıyoruz. Oradaki ortam şartları aynı olmadığından bize gerekli olmuyor.  Kenya, Nijerya’daki altyapı bazılarının kullanımına bile izin vermiyor. O yüzden üçüncü görev de diğer şirketlerin c-level’ı ile iletişimde bulunmaktır. Rakipler ne yapıyor diye ya da işbirliği için olabilir. CIO ofiste oturmamalı, kendini muhakkak yetiştirmeli.

Yaprak Özer: Halbuki biz bilgiyle ilgili adamları masalarına hapsolmuş sanırdık, değil mi?

Teoman Buyan: Klasik anlamda öyle düşünülür. Ama artık CIO konsepti bu dört görev içine yerleşiyor. Son olarak, konferanslara gitmek, şirketi temsil etmek oluyor. Satış amaçlı bir şey yapmıyoruz, çok teknik bir görev. Diyelim ki biz şirket içinde kullandığımız teknolojileri anlatıyoruz, müşterilerimiz hayranlıkla karşılıyor. 100 kişiden mail alıp, video konferans mı yapıyorsunuz, bunları nasıl yapabiliyorsunuz gibi tepkiler alıyoruz. Onlar da aksine kendilerinin yaptıkları özellikleri anlatıyorlar. Bir CIO olarak “bizim 100 bin kişi daha verimli çalışabilir onlarınkini adapte edebilirsek” diyorsunuz.

Yaprak Özer: Bu arada eklemeliyim, Vikipedi’den bakılınca toplam 61 tane “chief “pozisyonu var. Abartılı. Siz compliance’ın yanında risk ve kalite işlerini de yönetiyorsunuz. C-katında niye risk yöneticisi olur?

Haluk Yalçın: C-katında birisinin compliance, risk için kulaklarının açık olması lazım. Ofiste oturmak çok pahalı, mutlaka dışarıda olmanız lazım. Zamanınızın tamamını ona ayırarak risk yöneticisi olamazsınız. Sahada yeterince bulunmazsanız, ne riski anlayabilirsiniz ne de zamanında önlemini alabilirsiniz.

Yaprak Özer: C-katı daha konforlu değil midir, oturmaz mısınız?

Haluk Yalçın: Arada oturulabilir ama her zaman oturmak C-katının sürdürülebilirliğine katkıda bulunacak bir şey değil.

Yaprak Özer: C-katı oldukça değişik bir yermiş. Krizler mi buna neden oluyor acaba?

Teoman Buyan: Dünya çok hızlı bir değişim içerisinde. Sizden buna önderlik yapılması bekleniyor. Statükoyu nasıl değiştireceksiniz, ileride vizyonunuzu nasıl değiştireceksiniz diye durmanız lazım. Bunları yapmazsanız misyonunuzun yüzde 50’sini yerine getirmemiş olursunuz. Şirket sizi ciddiye almazsa, böyle ortalarda kalabilirsiniz.

Yaprak Özer: Riski ve kaliteyi bize biraz daha anlatabilir misiniz?

Haluk Yalçın: Riski yönetmek bir kişinin yapabileceği bir iş değil, sıkı bir takımınızın olması lazım. Pwc’de, benim ekibimdeki herkesin sıkı bir deneyim almasını ve yaşayarak anlamasını sağlamak istiyorum. Antenleriniz tamamen açık bir ekip işi yapmanız lazım. Her zaman söylüyorum, yapabileceğiniz en kötü hata kendi başınıza yaptığınızdır. Her yerde, beraber çalıştığınız insanların deneyiminden yararlandığınız ve şirketin önünü açabileceğiniz bir çalışma biçimi oturtmak gerekiyor. Bundan sonra organizasyona katkınız ve sizin bundan aldığınız tatmin üst düzey oluyor.

Yaprak Özer: Kaliteye gelecek olursak…

Haluk Yalçın: Kalite sürekli artırılması gereken olmazsa olmaz bir unsur.

Yaprak Özer: Risk, kalite ve denetim yüzde kaçını oluşturuyor işinizin?

Haluk Yalçın: Hepsi birbirine bağlı, riski analiz ettikten sonra, kalite kontrol yapmanız gerekiyor. Her denetim sürecinde kaliteyi artırmaya çalışıyoruz.

Yaprak Özer: CEO koltuğuna ne kadar var?

Teoman Buyan: Ben her pozisyona geldiğimde daha sonrasında nereye çıkabileceğimi düşündüm. CEO koltuğuna herhalde bir iki, üç sene var.

Haluk Yalçın: Ben oturduğum koltuğu da doldurmak istiyorum. Ama her C-katı üyesi gibi bu koltuğa yakınım.