Borusan, bünyesinde 5500 kişinin çalıştığı bir sanayi kuruluşu. Aslında bünyesinde farklı sektörlerde faaliyet gösteren, aralarında hizmetten lojistiğe, üretimden teknolojiye kadar uzanan farklı alanlar bulunan bir holding yapılanması. Borusan Holding CEO’su Ağah Uğur, uzun zamandır bu görevde oturan profesyonel bir yönetici. Finansta başladığı kariyerini genel yönetim/strateji alanında sürdürüyor. Genç nesli temsil ediyor, gerek icraatı gerek olaylara yaklaşımı, diğer yandan farklı alanlara yayılan ilgi skalasıyla değişik bir fotoğraf çiziyor.
Agah Uğur’la Kariyer Rehberi programında biraraya geldiğimizde, bana kalırsa ilginç ve ders çıkarılacak yanı bol olan kariyerinden konuşmadık. Genel anlamıyla kurumsal yönetim başlığını hedefledik. Biliyorum pek çoklarının çok kullandığı bu iki kelime biraraya geldiğinde ya hiçbir şey ifade etmiyor ya da dört elle sarıldığımız bir konsept haline geliyor. Kısacası bana göre yine uçlarda dolaşıyoruz. Ya hep ya hiç. Bir de normalleşebilseydik. İşte aşağıda okuyacağınız bu kısa sohbet de aslında bu.
Yaprak Özer: Kurumsallasma ve kurumsal yönetim nedir ve niçin gereklidir?
Agah Uğur: Kurumsal Yönetim bir şirketin paydaşları ile güvene dayalı ilişkilerinin tanzim edilmesidir. Kurumsal yönetimin 4 tane ilkesi var. Bir tanesi eşitlik, öteki güvenirlilik, diğeri şeffaflık ve sonuncusu da hesap verebilirlik. Aslında bunların hiçbirisine kimsenin itiraz etmesi mümkün değil. Ama tam yerleşemiyor. Çünkü; bir kere insanlar nereden başlayacağını bilemiyorlar. İkincisi insanlar tam olarak ihtiyacın sebebini tespit edemiyorlar.
Yaprak Özer: Peki yolun başlangıcı nedir, neresidir?
Agah Uğur: Kurumsallaşmanın arkasında yatan bir başarıyı devamlı hale getirebilmek. Çünkü, kısa vadede kişilere ve bir ürüne bağlı başarılar ve özel bir konuya bağlı başarılar kurumları geçici kılabiliyor. Bunu tespit edebilmek için iyi insan ve iyi sistemi sinerjik olarak beraber çalıştığı ve bu bahsettiğim 4 ilkeyi ön plana çıkartan düzenlerin kurulması gerekiyor.
Yaprak Özer: Kim yapar bunu? Tepedeki yönetici mi?
Agah Uğur: Tepedeki insanın buna ihtiyaç hissetmesi lazım. Bir rekabet avantajı bir getiriyor mu getirmiyor mu diye bakmak lazım. Kurumsal yapı ille de profesyonellerin şirketi yönetmesi anlamına gelmiyor. Kurumsal yapı kararların en optimum şekilde alınabildiği, bilginin en hızlı şekilde kurumun gerekli yerlerine yayılabildiği ve paydaşların tümünü koruyabilen, şirket yönetimiyle hissedarlar arasındaki ilişkiyi yürütebilen kalıcı bir yapıdan bahsediyoruz ama bunu bir rekabet avantajı olarak görmedikten sonra zorlamalarla moda diye yapmak pek olmuyor.
Yaprak Özer: Pek çok moda gelip geçiyor Türkiye’de… Bunu üzülerek izliyoruz. Kurumsal yönetimde modalardan bir tanesi mi?
Agah Uğur: Tam moda diyemeyeceğim ama dış etkenlerin baskısıyla oluyor. Bankalar daha çok kurumsal firmalarla çalışmayı tercih ediyorlar. Türk Ticaret Kanunu yeni bir yapılanma içerisinde, eğer Meclisten geçerse. O kurumsallaşmayı arttıracaktır. Bunlar dış etkenler ama hala Türk patronları kurumsallaşmanın kendisine bir rekabet avantajı sağlayabileceğini görmediği için bunu bir refleks haline getirmiyor. Benim hep savunduğum bir düşünce vardır, şirket sahibi, hissedarı ile şirket arasındaki ilişkinin tanımı rekabet avantajının gerekip gerekmediğini belirtiyor. Eğer bir aile veya bir kişi şirketine para kazandırmak ve de ailesini zengin etmek için bir araç olarak görüyorsa, böyle bir amaç için yola çıkıldıysa kalıcı bir kurumsallaşmaya çok fazla da ihtiyaç yok. Ama hissedar kendinden bağımsız şirketinin başarısı ve kendisinin hissedar olup olmamasına bakmaksızın bir bağımsız varlık olarak şirketin başarısını ve kendinden sonraki başarısını düşünüyorsa ve istiyorsa buna baş koyabiliyor.
Yaprak Özer: Buna karar veren tepedeki midir?
Agah Uğur: Bu bahsettiğim faktörler tamamlayıcı, destekleyici faktörler. İstemek lazım. Rekabet avantajını açmak istiyorum, nedir; şirketler uzun vadeli başarılarını ana 2 tane şey üzerine inşa ediyorlar. Bir tanesi müşterisini iyi yönetebilmek öteki de verimli çalışmak. Müşterinizi yönetebilmek için onu daha iyi dinleyebilmeniz lazım, ihtiyaçlarınızı rakiplerinizden önce hissedebilmeniz lazım. Bütün bu düzenler için iyi insanların şirkette yer almasını gerektiriyor. Başarılı, o iş yerine adamış kendini ama entelektüel kapasitesini sonuna kadar şirketi için kullanacağı ve bir sistem ile bunu ortak akıl haline getirebileceği bir düzen olması lazım. Böyle şirketler başarılı oluyor.
Türkiye’deki şirketlerin neredeyse %90’ı aile şirketleri ve bunların çoğu da 10-15 kişi. Yani bir patronun tezgahın başında oturduğu, yeri geldiğinde her şeyi yaptığı ticarethaneler, onlarla aranızda çok büyük bir fark var gibi geliyor bana. Yani Türkiye’nin bir yüzü ve diğer yüzü gibi.
Şöyle düşünmek lazım; Türkiye’de boyu büyük olmayan yüzlerce şirket var. Eskiden rekabeti sadece ihracat yapanlar hissediyordu. Ama şimdi globalleşme öyle bir boyuta geldi ki, kendi yan komşusu artık rakip olmaktan çıktı. Dünyanın herhangi bir yerindeki firma rakip olabiliyor. Bir de birinci jenerasyondan ikinci jenerasyona geçme süreçleri var. Babalar ve çocukları tam anlaşamıyorlar. Hedefleri aynı olsa bile iş yapış şekilleri farklı olabiliyor. Bütün bunlarda dengeyi kurabilme şirketteki her çalışanının zekasını ve kalbini şirkete aktarabilme bu tip kurumsallaşmayı sistematik hale mecburi kılıyor.
Yaprak Özer: Siz ve diğerleri yani daha küçük işletmelerle sizin aranızdaki farkları nasıl görüyorsunuz? Örneğin “iyi’ler onları değil sizi, siz de onları tercih ediyorsunuz.
Agah Uğur: Küçükler dememek lazım belki ama daha çok kurumsallaşmış şirketlerin genç nesilden daha iyi daha başarılı olma ihtimali yüksek gençleri çekebilme ihtimalleri yükselebiliyor. Bu da yurt dışında daha iyi ortak bulmanız daha iyi eleman çekebilmeniz, bankalardan daha iyi kredi alabilmeniz, bir markanız iyi olunca diğerini daha iyi pazarlayabilmeniz gibi avantajları getiriyor. O kadar çok iyi insan var ki etrafta iş peşinde koşan herkese yer var, yeter ki ihtiyaç hissedilsin.
Yaprak Özer: Türk Ticaret Kanunu’nun yeni hali çıkarsa bir şeyleri değiştirebilir mi?
Agah Uğur: Çıkamamasından üzüntü duyuyorum. Ve gerçekten de bir sebep yok aslında. İki tane problem var; bir iktidarla muhalefet arasında gidip gelen bir anlaşmazlık konusu, bir de çok kapsamlı bir çalışma olduğu için zaman alıyor. Bir türlü başlayıp bitirecek kadar bir çalışma olmadı Meclis’te.
Yaprak Özer: Küçük ve orta boy işletmelerin bu yeni kanuna hazır olmadıkları konusunda ne düşünüyorsunuz?
Agah Uğur: Evet, o bir gerçek. Zannediyorum ki , bazı uygulamalar bir zamana yayılacak. Ama bu kurumsallaşmak adına olan değişikliklerinin çoğunu empoze ediyor küçük şirketlere. Onların maliyetlerini arttıracak bir unsur. Hatta belki de karar alma süreçlerini de biraz yavaşlatacak bir unsur. Ama bir geçiş döneminden sonra faydalı olacağına inanıyorum ben hala.
Yaprak Özer: Şeffaflaşmak ile kurumsallaşmak arasındaki ilişkiyi kısaca nasıl özetleyebilirsiniz?
Agah Uğur: Kurumsallaşmanın ana güdülerinden birisi korumak. Küçük hissedarı büyük hissedardan korumak, şirketi hissedarlarından ve yöneticilerinden korumak. Bütün bu yapılanı ancak şeffaf olarak yaparsanız amacınıza ulaşabilirsiniz. Hesap verilebilirlikle şeffaflık iç içe geçmiş. Hesap verme güdüsünü mecbur kılıyorsa bir düzen, onu şeffaf olarak yapmak gerekiyor. Yanlış bir iş yapmış olsanız bile şeffaf olduğunuz için iyi niyetli olduğunuz için telafisi var diye düşünüyorum. Dolayısıyla şeffaflık kurumsallaşmanın en önemli unsurlarından bir tanesi. Rekabet avantajı için bahsettiğimiz kurumsallaşmada da bu geçerlidir.
Yaprak Özer: Stratejiyle operasyon her zaman el ele gider mi?
Agah Uğur: Bunu yapmış olanlar çok başarılı oluyorlar ama genelde ikisini birden yapmak çok zor. Şöyle bir söz var; “icraat stratejiyi sabah kahvaltısı için yer.” Aslında asıl şey icraattır. Kötü bir stratejiyle iyi bir iş yapmak da olmuyor, tersi de olmuyor.
Yaprak Özer: Bugün içinde bulunduğumuz iş dünyasının artı ve eksilerini kısaca anlatabilir misiniz?
Agah Uğur: Türkiye çok uzun yıllar çok dalgalı dönemlerden geçti ve uzun vadeli bakma gücümüz günlük savaşlardan ve günlük problemleri çözmekten dolayı çok azaldı. Dolayısıyla bir strateji yapsak bile ona uyamıyoruz. Bundan biraz kurtulmaya çalışıyoruz. Dünya çapındaki büyük firmalar stratejiyle ihracatı daha iyi yürütebiliyorlar. Daha orta boy ve küçük şirketlerde bir adım daha var gibi gözüküyor.
