Kurum Kalibrasyonu -3

Çalışanı verimli kullanamıyor, ölçmesini bilmiyoruz

 

Söylemeye hacet var mı, insan unsurunu atlamakta mahiriz. Çalışanı, katma değerli hizmetleri, entelektüel sermayeyi ıskalıyoruz. Yetkinlik, bilgi, beceriyle değil eylemsel olarak yaparak başarmak istiyoruz. Serinin bu bölümü önemli bir konuya ev sahipliği yapıyor: çalışan verimliliği.

 

Aşağıda okuyacaklarınızdan daha farklı görüşleriniz olabilir ya da canlı bir örnek paylaşmak isterseniz tartışmaya katılabilirsiniz: ([email protected])

 

Firmalar çalışan verimliliğini ölçebiliyorlar mı?

Çalışan verimliliği deyince ne anlamamız gerek?

Çalışan verimliliği, bir saate sığan hizmet ya da üretilen ürün müdür?

Verimlilikte somut çıktıların yanı sıra ortaya çıkan fikir de yer alır mı?

Fikir ile ürün verimlilik açısından aynı değerde midir?

 

Firmalarımız verimlilik ölçebiliyor, konuyu tartışıyorlar mı?

Tartışılmaya başlandı. Performans yönetim sistemi hatta prim ve performans yönetim sistemleri konuşulmaya başlandı. Patronlardan şu şikâyetleri çok duymaya başladım; “işimi çok iyi biliyorum ama işimi yetiştirmekte sorun yaşıyorum.”

 

Delege mi edemiyor, yanında çalışan mı yok?

Ekibinde topluyor. Delegasyon konusunda sıkıntılar yaşanıyor. Baktığınızda çok değerli mühendislerimiz, çalışanlar var. Ama bu değerli çalışanlar kendi içindeki bilgileri, becerileri yetkinlikleri doğrultusunda değerlendirilmiyor.

 

Yani firmanın değerli elemanı var ama değerini bilmiyor.

Türkiye’de insan unsuru atlanıyor. İnsan unsurunu ve katma değerli hizmetleri veya entelektüel sermaye dediğimiz olayı atladığımız sürece bizler düşünerek, içimizdeki yetkinlikler bilgi, beceri ile değil eylemsel olarak yaparak başarmak istiyoruz. Sadece mühendis olmak yetmiyor. Bugün bunları anlatıyorsam yaptığım bazı yanlışlıklardan dolayı anlatıyorum. İTÜ mezunuyum, ama biz teknik üniversitelerde mühendisliklerde organizasyonel psikoloji okumuyoruz. Biz sadece mühendis oluyoruz. Multidisipliner bir anlayış yok. O yüzden sonradan öğreniyoruz. Teknolojiyi, değişimi, yönetimi insanla entegre etmediğiniz, insanın içindeki hazineyi sürecinize katmadığınız sürece insan değeri bir yerde kalıyor, kurumların ürettikleri ürün ya da hizmet ya da o kurumsal değerler bir yerde kalıyor.

 

Defter değeri yüksek bir sürü firma var. Büyük cirolara, karlılıklara hükmediyorlar. Bakıyorsunuz fazla çalışanları yok. Verimliliği bir de bu şekilde aktarır mısınız?  

Yönetim bilimi Frederic Taylor’la, 1911’lerde tanımlanmış. 1911’lerde tanımlanmış olayı 2019’da biz yeni yeni anlamaya ve idrak etmeye başlıyoruz. İnsan kaynağı yönetim biliminin modülleri, bileşenleri içerisinde birinci bir çalışma vardır. Tümden gelimli çok basit gidersek; önce bir organizasyon şemasına bakılır, şirket ne yapıyorsa o yaptığı işin bir organizasyonel dağılımı vardır. Her bir kutucuğun ki bunlara pozisyon deriz, analizi yapılır. Bu sorumluluktaki kişi ne yapmalı? Hangi yetkinliklere sahip olmalı? Analizi yapıldıktan sonra insan kümesine gelinir. Yetkinlik analizleri yapılır, özgeçmiş vb. birçok bilgiye bakılır, doğru pozisyonda doğru insanı bulmuşsak verimli bir çalışma başlar.

 

Verimli çalışma başlar derken?

Her sene şirketlerimiz kendilerine belli bir ciro hedefi koyarlar. Bu bazen müşteri sayısıdır, bazen ürünün piyasadaki değeridir, karlılıktır, birçok parametredir. Verimli çalışmak ne demek? Biz en azından her sene belirlediğimiz cirolara ulaştıysak veya geçen seneki ciromuzun yüzde 20-30 üzerine çıkabiliyor, ekibimin tümünü bu hedefe doğru yönlendirebiliyorsam ben verimli çalışıyorumdur. Çalışanlarımı da verimli kullanabiliyorumdur.

 

Türkiye’deki durum nedir?

Yurt dışı ile karşılaştırdığımızda arada uçurumlar var.

 

Ne gibi?

Küçük bir örnek; 55 çalışanlı WhatsApp’ın 2014 senesindeki cirosu 19 milyar dolar. Türkiye’nin en başarılı, cirosu en yüksek firmalarına baktığımızda ilk iki firmamız enerji sektöründen. TÜPRAŞ, birinci sırada olan şirketlerimizden, çalışan sayısı 5 bin 816 kişi, ciroya dolar kurundan baktığımızda, kuru ortalama 5 TL aldım; 10,8 milyar dolar. Şimdi bu ciroya 5 bin 816 çalışan sayısıyla gelen bir TÜPRAŞ, 55 çalışanla bunun yaklaşık iki katını gerçekleştiren WhatsApp…

 

Biri sanayi devi, öbürü yarın olup olmayacağı belli olmayan bir balon mu?

Şirketleri 2015-2018 verileri ışığında incelediğimizde  yüzde 9 tarım, yüzde 12,5 sanayi, yüzde 51 ticaretle uğraşan şirketler. Teknoloji üreten yok.

 

WhatsApp’ı küçümseyemeyiz değil mi? Başka örnek vermek ister misiniz?

UBER. Bir tane taksisi olmayan bir şirket. Trafiğe, yola, yağmura, çamura göre güzergâh beğenmemezlik yapmıyor.  Hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyeti devreye giriyor.

Performansı da bu teknoloji vasıtasıyla ölçülüyor. Yolculuğun akabinde memnuniyet anketi yapıyor; şoför kazancı da buna göre değişiyor.

 

Yasaklayarak bu şirketlerden kurtulmak mümkün mü?

Yönetemediğimiz şeyleri yasaklarız. Yönetebildiğimiz, ölçebildiğimiz sürece esasında özgür oluruz. Ekonomik dalgalanmalar içerisinde bizim her türlü değişimi yönetebilecek adaptasyon kabiliyetimizin olması için teknolojinin gerisinde kalmamamız gerekiyor. 2013 yılında dünyanın 17. büyük ekonomisiyken 2020’lere geldik maalesef ilk 20 içerisinde olamayacağız.

 

Nasıl özetlemek istersiniz?

Bir kere teknolojiden uzak duramayız, teknolojiyi yönetmemiz lazım. Doğru teknolojiyi doğru şekilde, doğru yerde kullanmayı bilerek. İkincisi kalıcı başarı için süreçler önemli. Süreçlerimizi insan kaynağı ve bilgi teknolojileriyle entegre ederek bir yönetim sistemi yapısı kurmamız gerekiyor ve bunu denetleyen bir yapı, icra kurulu, yönetim kurulu tarzında denetim ve yargı sistemlerini devreye koyarak bir yönetim mekanizması kurmamız gerekiyor.

Türk gibi başla, Alman gibi kurgula, İngiliz gibi yönet derler… Alman, sistematiğini kurmakta çok güçlüdür. Ama güneşi sönmeyen imparatorluk ifadesi sadece İngiltere için söylenir. Bu yönetmekle, yönetimi bilmekle olur ve esasında bizde de bunu yapacak tüm değerler mevcut.