Farkın Farkı

Farklı ol, fark yarat. Farklı ol, çok sat. Farklı ol, ayrış. Farklı olmak piyasanın yegane kuralı.

Farklı ol, fark yarat. Farklı ol, çok sat. Farklı ol, ayrış. Farklı olmak piyasanın yegane kuralı. Böyle bakınca, benzer pek çok yazı girişi ya da başlığı olunca, bunun bir klişe olduğunu düşünüyorsunuz. İçinizden feryat etmek geliyor; “Yeter artık bir tane daha mı?”

Ben de aynı hisler içindeyim. Lafı çok uzatacak değilim. Farkı yaratıp farklı olmak gerektiğini pek çok kez ben de dile getirdim. Ama ben de sizler gibi klişelerden nefret ediyorum. Bu yüzden fark yaratan örnekler vererek konuyu somut bir noktaya çekmek istiyorum.

Nasıl farklı olunacak? Hepimizin iki gözü, iki kulağı var. Standardız anlayacağınız.

Unutmadan, bir de hepimizde bir beyin var. Baktığınızda o da standart ama… Kullanımdan kullanıma değişiyor.

Vermek istediğim örnek IBM firması. IBM, asprin gibi! Yapılan araştırmalarda bu firmanın isminin bazı coğrafyalarda bilgisayarla eş anlamlı olduğu ortaya çıkıyor. Durum böyle olsa da, markanız bu kadar çok ve yaygın bilinse de, üzerine yeterince eğilmez, bizi herkes biliyor kısır döngüsüne kapılırsanız, zaman içinde “farksız” bir noktaya doğru hızla yol aldığınızı görürsünüz. Buna tükenmek de diyebiliriz. Pek çok başarılı tükeniş örneği mevcut.

Lou Gestetner IBM’in başına 1993 yılında geçti. Dinamik bir insandı, pek çok şey yapmak istedi. Bunların bir kısmını gerçekleştirdi. Ancak IBM, öyle herkese ve her yeniliğe geçit verecek bir firma değil. Düğmeye basınca istediğiniz, istediğiniz gibi olmuyor. Gestetner göreve gelir gelmez satışların gerektiği noktada olmadığını tespit etti. Biraz ilerleyince belli gruplara ulaşamadıklarını farketti. Şirkete baktığında çeşit çeşit insan mozaiği görebiliyordu. İkisini bir araya getirdiğinde sorunlarına çözüm bulacağını biliyordu.

Dedim ya her istediğinizi yapmak kolay değil. Gestetner ancak iki yıl sonra, 1995’te IBM içinde; Asya kökenliler, eşcinseller, kadınlar gibi başlıklar altında 8 adet Çeşitlilik Çalışma Takımları kurdu.

O gün IBM pek çok firmayla mukayese edildiğinde çeşitlilik derecesi yüksek bir kuruluş fotoğrafı çiziyordu. Ancak bugün ulaştığı noktada gerçekten çok farklı bir duruşu var.

Çalışmalara başlandıktan sonra IBM’in dünya genelinde kadın çalışan sayısı yüzde 370; IBM’de çalışan müdürler arasında, ABD doğumlu etnik kökenlilerin sayısı yüzde 233 arttı. IBM’in dünya genelinde tepe yönetim kadrosunu kadınlar, ABD doğumlu etnik kökenlilerle yabancı uyruklular oluşturmaya başladı. Kurumda çalışmaların sonunda eşcinsel ve cinsel özgürlüğünü dilediğince kullananların sayısında yüzde 733 artış görüldü. Yöneticiler arasında engellilerin sayısı da üç katına fırladı. Uzun lafın kısası IBM’de devrim yaşandı. IBM çeşitliliği piyasalara taşıdı.

Bakın bu çeşitli çalışma takımlarından ne tür hareket planları geliştirildi. Kadın çalışma takımı üyelerinin yaptıkları ilk çalışmalarda IBM markasının aslında kadına uzak olduğu ortaya çıktı. Bu takım sayesinde şirket içinde Pazar Geliştirme Organizasyonu kuruldu. Çalışmalar özellikle küçük ve orta boy işletmelerle niş işler yapan kadın ve azınlık sayılabilecek grupların üzerinde yoğunlaştırıldı. 2001 yılında bu çalışmanın neticesinde sözü edilen gruba yapılan satış gelirleri 300 milyon dolara ulaşmıştı. Aynı grubun satışları 1998 yılında 10 milyon seviyesini ancak yakalıyordu.

Kadın çalışma grubunun ortaya çıkardığı bir başka fokus alanı ise teknoloji üretmekte kadınların rolünün kısıtlı kaldığı yönündeydi. Yapılan çalışmada bunun IBM’le ilgili olmaktan öte toplumsal bir sorun olduğu kanaatine varıldı. Kızlar okulların teknik bölümlerine, örneğin mühendisliklere ilgi göstermiyordu. 1999 yılında bir grup kadın mühendis ve bilim adamı bir araya gelerek kısaltılmış ismiyle EXITE olarak anılan, anlamı “’Teknoloji ve Mühendisliği Sevdirmek ve Yaygınlaştırmak” olan bir grup kurdu. Grup 30 ortaokulla işe koyuldu. Bu okullara açık bir yaz kampı kuruldu. Yaz kampında geçirilen kısa süre içinde teknoloji ve mühendislik genç kızlara eğlenceli bir üslupla anlatıldı. İğneyle kuyu kazmak… Sonuçlara baktığınız zaman açıklıkla göreceksiniz ki 12’den vurulmuş bir hedef. 1999 yılından bu yana toplam 3 bin genç kıza ulaşılmış. 2004 yılsonuna kadar programdan geçecek olan kız öğrenci sayısı bin yüz.

Tüm detaylara girmem mümkün değil. Hem benim ilgimi çeken hem de yol boyunca projeyi anlamlı kılacak bazı gelişmeleri ortaya koyabiliyorum. Bunlardan bir tanesi biraz evvel sözünü ettiğim Pazar Geliştirme Organizasyonu’ydu. İkincisi bu grupların Reklam ve İletişim bölümünde değişik bir anlayış yaratabilmeleri oldu. IBM’in ulaşmakta güçlük çektiği; girişimciler, etnik kökenliler, kadınlar, eşcinseller gibi gruplara nasıl ulaşılabileceği, bunlarla iletişimin hangi kanallarla, nasıl yapılması gerektiği üzerine önemli bir çalışma başlatıldı.

Bu doğrultuda yapılan çalışmalarda önemli olduğu kadar anlamlı sonuçlar engelliler grubundan geldi. Engelli Çalışma Grubu belli aralıklarla tepe yönetimle buluşup bazı önemli konuları aktarma fırsatını buldu. Bunların arasında kamu ihalelerinde engelliler konusunda büyük fırsatlar olmasıydı. 2001 yılının haziran ayında Senato’dan geçen bir yasa, bundan böyle kamuya alınacak bilgisayarların engelli dostu olması zorunluluğunu getirdi. Yasa, alımlarda fiyatı en önemli kriter olmaktan çıkarıp, kullanım kolaylığını ve herkesin kullanımına uygun olup olmadığını birinci kriter olarak değerlendirmeye başladı. Bu çalışmanın ne kadar önemli olduğunu sizlere aktarabilmem için belki de Dünya Sağlık Örgütü’nün bazı rakamlarını paylaşmam gerek. Dünya Sağlık Örgütü, dünya genelinde alım gücü 461 milyar dolara eşit olan 750 milyon engelli bulunduğunu söylüyor.

IBM 2003 yılı sonunda 500 değişik tedarikçiyle toplam 1,5 milyar dolarlık iş geliştirdi. Bu rakamın 1998 yılında 370 milyon dolarlık bir iş hacmine denk geldiğini belirtmekte yarar var.

Çeşitlilik politikasının en önemli tarafı IBM içinde kök salmış olması. Kuruluş günlerinden çok daha yaygın ve derinlerde ilerlemeye devam ediyorlar.

Çoğunuzun çeşitlilik politikasının sonuçlarını görerek ilgilendiğinize eminim. Sonuçlar yani satışlar en fazla iştah kabartan unsurlar. Başlangıçlar da aynı şekilde heyecan verici. Peki, arada kalanlara ne demeli? Bence arada o kadar detay var ki, zaman zaman projelerin başı ve sonuna takılıp unutuyoruz ya da görmüyoruz:
IBM’in satışlarında durgunluk yaşandığı bir dönemde böylesine büyük bir adımı atabilmesi, o dönem kuruluşun başında bulunan CEO Gestetner sayesinde oldu. Önemli bir başka nokta ise kurumsal yapılarda kararların gelen ve giden yöneticilerle birlikte savrulmaması. Gestetner’den sonra IBM’in başına geçen Sam Palmasino da en az Gestetner kadar projeyi destekledi.

Gestetner işe gönlünü ve aklını verince, projeyi doğru insanlara emanet etti. Örneğin Küresel Çeşitlilik Çalışma Grubu’nun başına bir Başkan Yardımcısı getirdi: Ted Childs. Her çalışma grubunda 15 ile 20 arasında üst düzey yönetici yer aldı. Bu yöneticilerin farklı iş kollarından gelmelerine özellikle önem verildi. Böylece her çalışma grubunun her iş kolu içinde yayılması sağlandı. Her bir çalışma grubuna bir de sponsor atandı. Bu sponsorlar o çeşitliliği temsil etmek zorunda bırakılmadı. Örneğin kadın çalışma grubunun sponsoru bir erkek oldu, beyaz erkek çalışma grubunun sponsoru bir kadın oldu. Böylece farklı bir göz kazanmak mümkün olduğu gibi, değişik ortamlarda bu çalışmaların yayılmasının mümkün olduğu düşünüldü. Sponsorun görevi çalışma yapılan grubun faaliyetlerini şirket genelinde aktarmak, yaymak ve anlaşılmasını sağlamaktı. Her grubun içinde yer alması şart koşulan önemli bir kişi ya da kişiler arasında insan kaynakları yöneticileri, hukukçular da vardı. Bunlar yapılırken tepeden yönlendirilen email’ler grup içinde sürekli bir iletişim ağı yaratmaya devam etti.

Farklı olmak, fark yaratmak, çok kazanmak klişesine bir başka örnek vereceğim. Bu kez de Japonya’dan. Bu örnek IBM gibi kurumsal yapısıyla parmakla gösterilen bir firma değil. Aynı sektörden değil. Amaç orada da satışları artırmak. Aynı… Kullanılan yöntem özünde aynı farklılaşmak ama metodlar ve şekil farklı.

Petrol fiyatlarındaki artış pek çok ülke gibi Japon ekonomisinde de zor günler yaşanmasına neden oluyor. Artışlar nedeniyle bu ülkedeki benzin satışları hayli düşük seyrediyor. Ülke çapında faaliyet gösteren Jomo adlı benzin istasyonları zinciri değişik çözümler geliştirmekten başka çare olmadığını görünce, birbirinden ilginç uygulamalar yarattı.

Bunların neler olduğuna geçmeden önce tüm Jomo benzin istasyonlarından temmuz sonu itibariyle alınan sonuçları paylaşayım. Aylık satışlar ortalama yüzde 15; her ay benzin istasyonuna uğrayan otomobil sayısı yüzde 22; aylık ortalama operasyon karı yüzde 82 artış kaydetti.

Jomo’da neler mi oldu? Çok eğlenceli şeyler olduğunu söyleyebilirim. Her şeyden önce Jomo’ya benzin almaya gelmek başlı başına bir macera haline geldi. Otomobilinizde oturmuş benzin takviyesi yapılmasını istiyorsunuz, ama o da ne… Benzin dolduran görevliler arabanızı yıkamaya başladığında show da başlıyor. Hem de nasıl bir şov. Bir dans gösterisi. Görmek gerek…

Biri hortumu tutuyor diğeri kurulama bezini. Birbirleriyle senkronize ve üzerinde çalışılmış bir koreografiyle bir sanat gösterisi yapıyorlar. Herkes durmuş onları izliyor. Yıkama yani şov bittiğinde kıyamet kopuyor. Yer gök inliyor. Müşteriler alkışlıyor. İşin ilginç yanı, mukayeseli bir çalışma yapılmış, bunun sonucunda dans eşliğinde arabalar hem daha çabuk hem daha iyi yıkanıyormuş. Anlayacağınız verimlilik de eğlence de artıyor.

Japonya’nın altıncı büyük benzin istasyonu zinciri olan Jomo, satışları artırmak için A’dan Z’ye istasyonları değiştirmeye karar verdiğinde, Japonya’nın önde gelen dizaynırlarından birine başvuruyor. Sözü edilen kişi en pahalı restoranların tasarımcısı olarak nam salmış. Devrim niteliğinde değişimle birlikte istasyonların içinde şık cafeler, çocukların keyifli zaman geçireceği oyun odaları, uzun yoldan gelen ya da gidenler için masaj koltukları koyuyorlar. Unutmamak gerekir ki, bir de uçarcasına dans ederek arabanızı yıkayan gençler var…

Anlayacağınız arabınızı fullemek hiç bu kadar keyifli olmamıştı.

Ne dersiniz farkın farkı olur mu?

 

Paylaş